Управление малым бизнесом. Путь к успеху.

Управление малым бизнесом. Путь к успеху.

Почему маленькие компании — маленькие? Для молодых компаний ответ на такой вопрос очевиден.

 

Деревья-великаны вырастают из крохотного семечка, и такие компании, как Hewlett-Packard или Apple Computer изначально создавались двумя товарищами, трудящимися в своем гараже. Но значительное большинство компаний, даже если они выживают, никогда не вырастают до сколько-либо значительного масштаба. Этот факт и требует объяснения.Одной из причин вполне может оказаться то, что владельцы предприятия не имеют достаточных навыков управления для руководства несколькими магазинами или мастерскими. Тем не менее, молодой Чарльз Форте был, без сомнения, прав. Он сказал: «Если я могу успешно управлять одним кафе, то я могу управлять и вторым таким же. Если я могу управлять двумя заведениями, то могу и четырьмя. И так далее, в геометрической прогрессии, можно строить мировые сети отелей и ресторанов».Форте, конечно, был необычайно талантлив. Но и другие, даже не настолько одаренные в этой области люди, способны применять его метод проникновения в суть дел в меньшем масштабе и освоить простые техники управления, которые позволили Форте развить свой бизнес. Он знал все детали своего баланса, и поэтому знал, какое соотношение доходов и издержек нужно для того, чтобы его первое молочное кафе оставалось прибыльным. Применяя те же самые коэффициенты к каждому новому кафе, он и нашел тот самый «золотой ключик» управления и развития.Каждый может следовать этому принципу. Но хочет ли? Разница между Форте и владельцем одного-единственного кафе, допустим, так же как и между большим и малым бизнесом – это цели и амбиции. Когда большая компания приступает к реализации какой-то задачи, ее управляющие ожидают роста продаж и прибыли. Часто из ожидания не совсем оправдываются, а иногда – совсем не оправдываются. Но девизом их остается «вперед и вверх», тогда как малый бизнес может некоторое время провести «на одном и том же месте» — совершенно разумный выбор.Несколько маленьких компаний занимались разработкой коммуникационных сетей на юге Англии. Владелец одной из этих компаний вкладывал средства в новое оборудование и стремился расширять свой бизнес. Его конкуренты (если их можно так назвать) смотрели на него без зависти: один из них заметил, «Стал бы я так суетиться? Нет, я бы лучше прогулялся с собакой». Как это и случается, быстро бегущий «заяц», сильно зависящий от бизнеса Форда, обанкротился. Но «черепахи» – любители прогулок с собаками – тоже не могли выиграть этой гонки, хотя бы потому, что они и не пытались.Можно заметить, что совсем небольшое усилие в итоге оказывает решающее влияние, и без сомнения, стоит того, чтобы его предпринять. Возьмем пример одного розничного предприятия, которое в течение 17 лет ни приносило особой прибыли, ни обеспечивало свою владелицу разумным доходом. Она намного больше интересовалась своими товарами, чем деньгами, и надо сказать, добилась завидной репутации. Но ее бизнес поддерживался только небольшими вливаниями капитала от немногочисленных поклонников-покровителей, и никаких перемен так и не наметилось.Никто не заглядывал в это будущее, по крайней мере, до тех пор, пока один из инвесторов не начал активно беспокоиться о судьбе своих инвестиций. Он встретился с владелицей этого бизнеса и ее главным управляющим, чтобы разработать трехлетний план. Немногие держатели малого бизнеса делают что-то подобное. Я слышал, как вполне успешные и перспективные люди очень резко отзывались об идее создания трехлетнего плана, касающегося продаж и доходов, как о совершенно бесполезном занятии. Но это способ сконцентрировать свои мысленные усилия: процесс создания такого плана дает более четкую постановку целей и обозначает контрольные точки. В любом случае, разработка плана не начинается с цифр.Создание этого трехлетнего плана началось со слов. Прекратить терять деньги в течение одного года. Обеспечить достойную оплату главному управляющему во второй год. Обеспечить владельцу ощутимую прибыль в третий год, и в конце третьего года переехать в более просторное помещение. Эти озвученные цели затем были переведены в несложные цифры. Было принято решение о простейших методах контроля, чтобы отслеживать прогресс: еженедельный кассовый отчет, еженедельное собрание управляющих, годовой бюджет, расписанный по месяцам, ежемесячный отчет о прибылях и убытках.Результаты были более чем впечатляющими. План, рассчитанный на три года, был выполнен за два. Переехав в намного более просторные помещения, предприятие скоро так нарастило темпы продаж, что результаты за месяц работы превышали лучший годовой показатель прежних времен. Изумленный этими переменами, инвестор, который был знаком с лордом Вэйнстоком из корпорации «Дженерал Электрик», однажды упомянул об этом за совместным обедом. Описав Вэйнстоку ситуацию и принятые меры, он сказал: «И это все, что мы сделали». Величайший британский маэстро финансового управления посмотрел на него и произнес: «Это очень много».Для большей части малых предприятий это действительно великий шаг. Не в плане предпринимаемых усилий, а в плане силы воли. Трудно поверить, что планирование будущего оказывает сильное благоприятное влияние на сегодняшний день. Но преимущества этого подхода слишком явные, чтобы их игнорировать. И, кстати, это совсем не помешает прогулкам с собакой.

 

 

Добавить комментарий

*

4 × четыре =